朝阳门的银河 SOHO状似科幻电影的取景地，其中的寺库，整个办公空间呈一环形， 宛若《2001 太空漫游》里简洁明亮的船舱。 这家公司刚刚拿到 D 轮 1 亿美元融资。李日学是寺库创始人兼CEO，江西人。
在他印象里，初中时就有同学去广东打工，一 个月挣七八百块，自己当教师的父亲，月入不 足百元。望着脚踩新球鞋还乡的同学，他羡慕 不已。 参加工作两年后，24岁的李日学怀揣 3000 块钱北上山东创业，做家电贸易。十年 间几起几落，最惨的一次公司被一场意外的大 火烧了个精光。
2008年，李实现财务自由，决心创办寺库。 动机很简单：不少朋友经常说，从国外 买回来的东西在国内没有相应的养护和售后； 同时，很多东西买的时候图新鲜，久了便扔在 家里，也不好送人。
李日学认为二手商品的巨大存量已经形成，这个市场将随着消费者消费能力的增强和消费层级的提升而日益壮大。寺库网上线不久 即提出公司的使命：让天下没有闲置的资源。
三个月后，寺库第一家线下门店在济南成立，客户抱着冰箱、电视和玩具前来寄卖。 李日学很快发现，客单价低的物品在流通和管 理中耗费大量的精力与财力，回报却远不如名表名包，于是决定专注于能带来更多收益的奢侈品。
思路明确后，李日学将公司搬到北京， 定位于“二手奢侈品交易平台”，并在建外 SOHO 开了一家门店。 三个创始人草创之初便拿到了国家鉴定估价师的资质。为打磨服务体验，李日学又从美国和日本请来首席鉴定师，组建寺库奢侈品鉴定评估中心，货源拓展为用户寄卖、代理商 货品和品牌商货品（对应的赢利模式分别为服 务费、代理抽成和品牌扣点）。2011年，寺 库获得 IDGA 轮 1000 万美元投资。
跟“IDG投资主要是看人”的普遍认知不同，李日学认为，熊晓鸽投寺库首先看重的 是趋势：“虽然大家喜欢谈人定胜天，但对一 家成熟的风险投资来说，它一定是看行业，在大趋势里找到合适的商业模式，再在这个商业模式里发现合适的人。”
2010年的麦肯锡研究报告显示，2015 年中国的奢侈品市场规模将达到 1800 亿元， 占全球奢侈品市场的20%。几乎同一时间， 红杉资本投了当时也在做奢侈品的唯品会。 但李日学一再强调，寺库不是一家奢侈 品电商——即使其线上销售额在去年便已超过 线下。
奢侈品的供应链体系在国外，单纯搞个网站进货卖货，他觉得很难做大。因此，他把 寺库定位于“高端消费平台”，围绕高端消费 者这一人群打造服务体系、建立认证标准，在 充分获取其信任的基础之上，让用户建立“玩 奢侈品”的概念，使闲置资源循环流转。 寺库有一套完整的数据库，将寄卖的奢 侈品按国际通行的分类标准和磨损程度分为 N、S、A、AB、B 五个等级。对初次寄卖的 顾客，定价师会耐心讲解奢侈品的成色分级、 市场定价以及销售周期，最后把定价权交给顾 客本人。
利用融资，寺库在北京金宝街开设了全国第一家奢侈品寄卖和交流的会所“库会所”。
与以往的门店不同，库会所的重心不在销售而 在体验，用李日学的话说，“我不希望顾客是 因为想买块表来我的会所，而是他一星期不来便觉得少了点什么”。 库会所有红酒吧、雪茄吧、奢侈品免费 养护、以“奔驰管家车”接送客户等服务，陆 续扩张到成都、上海、香港和东京等地。李日学希望用两年时间把线上销售提高 到90%。针对线下尚未覆盖的地区，寺库推 出了网上寄卖服务，用户只需拍摄四张货品照 片传到网站，通过鉴定后，即可将货品邮到库 会所寄卖。 六年前，针对马云的“做 103 年企业”，李日学提出要把寺库做109年。
走到今天，团队发展到500人，他才发现创业的本质其实是煎熬：“4 轮融资，每次到账我都会有一周的低潮期，非常失落，因为多了一个股东， 要承担更大的责任。”
李日学对自己有清醒的认识：“你问寺库最大的压力在哪，我说在我自己。企业的天花板，第一块肯定是我，我可能减缓它的发展速度。对创业者来说，当企业做到一定规模， 脑子里就会有一根风险控制的弦，能够保证企 业的安全性，但也使它变得非常慢，错失许多机会。90后创业者会好一些，就像非洲草原 上的狮子，老狮子总是警惕地观察环境，小狮子则毫无顾忌地玩耍。企业完蛋，要么是撑死的，拿到很多钱，乱开发、乱投资，要么就是风险意识太强，瞻前顾后，尤其在今天这个瞬息万变的时代。传统的商业竞争，你比第二名多30%已经很多了，但现在的互联网企业， 至少要是第二名的两倍以上，才敢谈绝对领先。这一轮融这么多钱，就是想在未来两年真正拉开距离，在高端消费平台上巩固领跑优势。”
在管理上，李日学主张避免两件事：“掩耳盗铃”和“皇帝的新衣”。 所谓掩耳盗铃，指自以为员工不知道， 其实大家什么都清楚；皇帝的新衣，即自我满足，以为做得已经足够好。
李日学认为管理的实质是服务，他告诫管理层：不管我们怎样去满足顾客的需求，如果内部上级对下级的服务意识不到位，对外的服务也永远做不到位，因为中国有句古话叫“相由心生”。 随着90后员工“汹涌来袭”，为适应代际差异，李日学开始了“去中间层”的改革，20 多个部门总监直接面对 CEO，并享有80%的人事和财务自主权。各部门在一个专司流程梳理的“整合流程部”的配合下，协调运转。
寺库已在韩国、美国和意大利开设了分公司，在海外扩张的过程中，强调本地化服务——做当地的网站，卖当地的特产。形式虽参差百态，但目标只有一个，即把全球的高端消费者都吸引到寺库的平台，一起玩。
李日学认为当下是创业的最好时机：“三年前一些大学生问我毕业以后干什么，我说最 简单的就是做快递，包几栋楼去送，只要肯吃苦， 一个月收入一两万太容易了，但很多年轻人不 愿意干。而现在你再看，很多嗅觉灵敏的毕业 生已经跑到京东去干物流了。只要做满一年， 就能回到家乡的小县城成立一个物流站点。” 李日学告诉《创业家》&i黑马，寺库暂时没有 上市的计划，他“想做到1千亿的规模，想爬上更高的山峰看一看”。
